Die Ursache sind drei Trends: Zum ersten häufen sich die Führungsfehler in den Unternehmen. Zum zweiten nimmt die Frustrationstoleranz der Individuen signifikant ab. Zum dritten wehren sich die Menschen immer häufiger und entschiedener gegen Ausnutzung.
Dass dies nicht ohne Folgen bleibt, darauf weist jetzt Dr. Wolfgang Hinz hin, erfolgreicher Buchautor und Experte für Führungskultur und Führungsverhalten: „Wir beobachten hier sich gegenläufig verstärkende Trends, die einen regelrechten Frustrationstsunami ankündigen. Sie führen schon heute zu erheblichen volkswirtschaftlichen Folgeschäden“. Er erklärt den Sachverhalt wie folgt:

Trend 1: Die Führungsfehler häufen sich
Über Führungsfehler wird in Unternehmen nicht gesprochen. Die Verursacher haben kein Interesse an einer derartigen Diskussion. Den Betroffenen erscheint es als nicht sozialverträglich; deshalb sprechen sie derzeit lieber über Burnout.
Tatsächlich drücken sich die Folgen von Führungsfehlern in Demotivation, innerer Kündigung, Fluktuation und psychosomatischen Erschöpfungszuständen aus. Die Gallup-Studie 2013 beziffert den Anteil der Arbeitnehmer in Deutschland mit innerer oder bereits vollzogener Kündigung mit 50 Prozent: 25 Prozent innere und 25 Prozent vollzogene Kündigung.
Zudem steigen seit Jahren die Krankschreibungen und Frühverrentungen wegen psychischer Störungen. Laut einer Erhebung hat inzwischen jede achte Krankschreibung diesen Hintergrund - ein Anstieg um 74 Prozent seit 2006. Arbeitsausfälle und Berufsunfähigkeit aufgrund psychischer Erkrankungen nehmen zu. Krankheitskosten für psychische Störungen belaufen sich auf mehr als 28 Milliarden Euro pro Jahr in Deutschland. Aus dem Gesundheitsreport der Techniker Krankenkasse 2013 geht hervor, dass die Menschen am längsten wegen Depressionen an der Arbeit fehlen. Die psychischen Krankheiten tragen zu knapp 7,5 Prozent aller Fehltage bei.
„Die häufigsten auf Führungsfehler zurückzuführenden Konfliktsituationen sind derzeit Überforderung, Unterforderung, fehlende Wertschätzung und unangemessene Kontrolle. Alle vier sind gleichzeitig auch Motivationskiller“, sagt Dr. Hinz. „Diese Konfliktsituationen, durch Ichbezogene Manager verursacht, können von ihnen aber nicht bewältigt werden. Damit entsteht nach einigen Wochen und Monaten Dauerstress und Dauerfrustration.“

Trend 2: Die Frustrationstoleranz nimmt signifikant ab
Stress und Frustration sind individuelle Phänomene. Der Begriff ‚Stress‘ erhält je nach Person unterschiedliche Bedeutung. Dr. Hinz: „Stress und Frustration sind die Folgen nicht verarbeiteter Konflikte. Stress löst Frustration aus, Dauerstress Dauerfrustration. Die individuelle Frustrationstoleranz bestimmt, ab welcher Schwelle dies geschieht. Null Frustrationstoleranz löst unmittelbar aus. Ansonsten übernimmt die Frustrationstoleranz eine Pufferfunktion. Sie ist angelernt und kann jederzeit erlernt werden. Dauerfrustration ist ein gefährlicher Nährboden für gestörtes Verhalten.“

Trend 3: Die Menschen wehren sich entschiedener gegen Ausnutzung
Immer häufiger und entschiedener wehren sich die Menschen in unserer Gesellschaft dagegen, ausgenutzt zu werden. Völlig konträr zu diesem Trend ist: Ichbezogenes Führungsverhalten nährt sich von Ausnutzung. Dieser dritte Trend bedeutet folglich, dass sich der Wirkungsgrad des Ichbezogenen Führungsverhaltens weiter kräftig abschwächt.
Dr. Hinz zieht daraus das Fazit: „Vermehrte Führungsfehler treffen auf eine verminderte Frustrationstoleranz und lösen häufiger und eher Frustration aus. Dazu kommt: Das Ichbezogene Führungsverhalten stößt immer häufiger auf Widerstand, weil sich die Menschen gegen Ausnutzungsversuche zur Wehr setzen. Da braut sich eine hochbrisante Mischung zusammen. Eben ein Frustrationstsunami. Die Burnout-Diskussion zeigt uns, dass der Frustrationstsunami die Unternehmen inzwischen längst erreicht hat. Seine Auswirkungen werden nicht an den Unternehmensgrenzen Halt machen.“