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Sensibilisierung für ein Leben nach dem Stifter

Bei vielen Stiftungen ändert sich nach deren Errichtung im gelebten Alltag sowohl für den Stifter als auch für die betroffenen Unternehmen zunächst wenig, da der Stifter weiterhin "auf Zuruf" führt und der Stiftungsvorstand dessen Wünsche umsetzt. Nicht selten nimmt der Stifter weiterhin die dominierende unternehmerische Rolle ein.

Die Situation ändert sich jedoch schlagartig, wenn der Stifter seine unternehmerische Rolle in der Stiftung bzw. den Beteiligungsunternehmen plötzlich nicht mehr wahrnehmen kann und der Stiftungsvorstand in der Lage sein muss, selbst unternehmerische und strategische Entscheidungen zu treffen und die Stiftung mit den Beteiligungen weiterzuentwickeln.

Viele Stifter sind sich der weitreichenden Konsequenzen, die der Übergang der tatsächlichen Unternehmerverantwortung auf den Stiftungsvorstand nachhaltig mit sich bringt, nicht bewusst. Die Mehrzahl der Stiftungen, die Unternehmensbeteiligungen halten, ist auf die Zeit nach dem Rückzug des Stifters und den damit verbundenen Herausforderungen nicht adäquat vorbereitet. "Die Praxis zeigt, dass gegenwärtig in vielen Stiftungen unternehmerische Elemente und klare Anforderungen an das Stiftungsmanagement fehlen. Ist die Stiftung auf ein plötzliches Abtreten des Stifters nicht vorbereitet bzw. der Stiftungsvorstand dafür nicht geeignet, droht eine risikoaverse 'Verwaltung' des Unternehmens und des restlichen Stiftungsvermögens mit Erstarrungstendenzen", erläutert Martin Unger.

Hinzu kommt, dass in den letzten Jahren zahlreiche Judikate für die Stiftung richtungsweisende Entscheidungen getroffen haben. Oft haben sich auch in den Sphären der Stifter bzw. der Familie oder auf Unternehmensebene Änderungen ergeben, sodass viele Stiftungen einen Erneuerungsbedarf ("Reparaturbedarf") aufweisen. Erstaunlicherweise wurden cirka 40 Prozent der Stiftungen seit ihrer Errichtung niemals verändert oder weiterentwickelt.

Mangel an Unternehmertum und Managementexpertise im Stiftungsmanagement

In der Praxis finden sich nur im Ausnahmefall Unternehmer bzw. Manager im Stiftungsvorstand - meist dominieren Vertreter der freien Berufe, vor allem Rechtsanwälte, Steuerberater und Notare. Damit fehlen jedoch häufig das unternehmerische Element und die Managementerfahrung, insbesondere wenn der Stifter selbst nicht mehr aktiv ist.

Martin Unger rät Privatstiftungen daher, dass die Zusammensetzung des Stiftungsvorstandes stärker im Hinblick auf die erforderlichen Kompetenzen vor allem unter Berücksichtigung unternehmerischer Erfahrung bzw. ausgewiesener Managementkompetenz erfolgen solle. Dazu zählen Managementerfahrung, ausgeprägte Strategie- und Controlling-Kompetenz, betriebswirtschaftliche Kompetenz, Personalentscheidungskompetenz und Ähnliches. "Wir brauchen einen ausgewogenen Mix an Kompetenzen im Stiftungsvorstand mit deutlich mehr Managementexpertise", unterstreicht Unger.

Diesbezüglich sollte eine Stiftungsstrategie mit Entwicklungs- und Performancezielen erarbeitet wer-den, die periodisch evaluiert und weiterentwickelt wird. Moderne Controlling-Systeme sollen der Überprüfung der Zielerreichung und der Sicherstellung einer Transparenz für den Stiftungsvorstand, den Stifter, den Beirat und schließlich auch für den Begünstigten sicherstellen. Ein regelmäßiges Benchmarking kann die Performanceentwicklung der Stiftung mit den Teilbereichen (zum Besipiel Immobilien, Unternehmensbeteiligungen) gegenüber der Marktentwicklung aufzeigen.